La confianza importa en todos los sentidos económicos, de empresa a país: Sandra Sucher

La confianza importa en todos los sentidos económicos, de empresa a país: Sandra Sucher


Sandra Sucher es profesora de prácticas gerenciales en Harvard Business School. Hablando con Srijana Mitra Das, describe el papel de la confianza en la actividad económica y cómo inspirarla:

¿Cuál es el núcleo de su investigación?

Estudio las bases sobre las que las personas desarrollan la confianza en una empresa y sus líderes. La confianza importa: un estudio analizó a 6600 empleados de hoteles en los Estados Unidos y Canadá y exploró los factores que influyeron en cómo percibían a sus gerentes. El estudio encontró que el aspecto más importante de la relación de un empleado con su gerente era su confianza en ellos. Esto tiene otras implicaciones: si un empleado tenía más confianza en su gerente, aumentaba la rentabilidad de un hotel en más del 2%.

Se realizó un estudio similar en el S&P 500: encontró que el 10% de las organizaciones expresaron una mayor confianza en la integridad y la capacidad de sus líderes. Estos tenían dos veces y media más probabilidades de tener el mejor desempeño desde una perspectiva de ingresos.

La confianza también tiene un impacto en las naciones. Hace algunos años, una encuesta de 29 países con economías de mercado planteó la siguiente pregunta: “En general, ¿diría usted que la mayoría de las personas son dignas de confianza? El estudio encontró que un aumento del 10% en la respuesta positiva de la población resultó en un aumento del 0,8% en el PIB. La confianza es importante en todos los sentidos económicos, de empresa a país.

Cómo funciona la confianza: los datos indican que las economías donde es más probable que las personas informen que confían entre sí también ven una toma de decisiones colectiva más pacífica, una mayor participación cívica, menos violencia y una responsabilidad social más profunda. Cortesía de datos: Nuestro mundo en datos

¿Cómo podemos generar esa confianza en las empresas?

En mi investigación, observé cuatro factores que contribuyen a esto. El primero es la competencia: una empresa debe ser buena en lo que se propone hacer. Debe entregar su trabajo según lo prometido y ser experto en navegar por el entorno. La competencia es la base de la confianza. En segundo lugar, los clientes se preocupan por los motivos comerciales. La gente busca señales que indiquen qué intereses están teniendo en cuenta las empresas. Cuando una empresa aplica precios de aumento en una situación estresante, por ejemplo, pierde su costumbre.

La tercera dimensión es el trato justo: los clientes quieren saber que todos obtendrán el mismo precio y que no habrá una distribución desigual de los beneficios. El cuarto es el impacto de una empresa en la vida de uno: las personas observan de cerca los efectos secundarios de las acciones de la empresa, como la contaminación, la degradación ambiental, el comportamiento insostenible, etc. Los consumidores quieren que las empresas reconozcan su responsabilidad y trabajen para mitigarla.

Por lo tanto, la confianza tiene muchas dimensiones: es como un automóvil en el que desea que funcionen todas las piezas, desde el motor hasta las ruedas y los frenos. Toda empresa debe buscar activamente áreas en las que sea confiable e identificar áreas en las que necesite mejorar.

¿Cuál es el papel de lo que usted llama «el líder moral» aquí?

El liderazgo moral es la capacidad de pensar en las necesidades de los demás. Curiosamente, la confianza es un juicio que los demás nos hacen. No se puede ordenar. Entonces, los líderes que la construyen deben entender y trabajar con la realidad de la vida de otras personas. Como ejemplo, citaría a David Cote, ex director ejecutivo de Honeywell en los Estados Unidos. Durante la Gran Recesión, como muchas empresas aquí, Honeywell estaba tratando de encontrar una manera de reducir costos. Cada empresa tiene tres grupos (inversionistas, clientes y empleados) que desean diferentes remedios en una recesión.

Côté fue claro acerca de poner a sus clientes primero. Luego dijo que equilibraría los intereses de sus inversionistas y sus empleados: en lugar de despedir a la gente, optó por usar licencias sin goce de sueldo para personas en diferentes divisiones. Al mismo tiempo, se comunicó claramente con sus inversores, diciéndoles que entendía por qué querían menos empleados, pero que estaba protegiendo los intereses a largo plazo de la empresa, asegurándose de que saliera fortalecida de la recesión manteniendo una fuerza laboral comprometida. David es un gran ejemplo de cómo trabajar con justicia y preocuparse por el impacto que tiene en la vida de las personas.

También escribes que la confianza no es irremediable. Se puede perder y recuperar. ¿Puede decirnos al respecto?

En 2017, estaba estudiando Recruit Holdings, una gran empresa en Japón. Entonces era una empresa de catorce mil millones de dólares con alrededor de 50.000 empleados en todo el mundo; sin embargo, a fines de la década de 1980, Recruit había experimentado un escándalo masivo de favores por favores que tenía enormes ramificaciones políticas. Me intrigaba cómo una empresa podía recuperarse de un evento tan masivo. Descubrí que tomaron tres pasos para restaurar la confianza pública. Primero, reconocieron lo que había sucedido y se disculparon por ello.

Muchas empresas tratarían de mantener la cabeza fría hasta que pase la tormenta, pero para restaurar la confianza, es necesario reconocer un error. El segundo paso fue asumir la responsabilidad, lo que significaba mirar dentro de la organización para ver exactamente qué había llevado a tal situación. El tercer paso fue poner en marcha nuevos procesos y estructuras para asegurar que tal situación no volviera a ocurrir. Estos tres enfoques (reconocer un error, identificar errores y corregirlos) pueden ayudar a cualquier empresa con dedicación y sinceridad a restaurar la confianza.

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